Erfolgshungrig, innovativ, unterschätzt: Neue Wettbewerber aus Schwellenländern drängen auf den europäischen Markt

Der chinesische Haushaltsgerätehersteller Haier oder der indische IT-Dienstleister Infosys sind mittlerweile ein Begriff. Hingegen dürften nur wenige Hisense aus China kennen, den Marktführer bei Flachbildschirmen in Frankreich, den Autozulieferer Nemak aus Mexiko, Ägyptens führende Telefonfirma Orascom Telecom oder den brasilianischen Kompressorenhersteller Embraco.

Diese Unternehmen stehen exemplarisch für eine Vielzahl aufstrebender Wettbewerber aus China, Indien, Brasilien, Mexiko oder Russland, die aus nationaler Stärke heraus nun zum Sprung auf den Weltmarkt ansetzen. "100 New Global Challengers" stellt die Unternehmensberatung The Boston Consulting Group (BCG) erstmals in einer Studie vor. Die 100 Internationalisierungspioniere aus Niedrigkostenländern sind von 2000 bis 2004 durchschnittlich um 24 % gewachsen und erzielen fast ein Drittel ihres Umsatzes im Ausland. In Deutschland müssen sich insbesondere Unternehmen aus den Branchen Automobil, Maschinenbau und Chemie auf neue Wettbewerber einstellen.

Aus über 3.000 Unternehmen aus zwölf Schwellenländern hat BCG die 100 New Global Challengers ausgewählt, die einen Mindestumsatz von 1 Mrd. US-Dollar erzielen, davon mindestens 10 Prozent im Ausland. Auch einige Unternehmen mit weniger Umsatz, aber einer besonders innovativen Geschäfts- oder Globalisierungsstrategie wurden in die Liste aufgenommen. Der Großteil der 100 New Global Challengers ist asiatischer Herkunft: 44 der Unternehmen kommen aus China, 21 aus Indien. 18 Firmen nennen Brasilien oder Mexiko ihre wirtschaftliche Heimat, die Übrigen stammen aus Ägypten, Russland und der Türkei. Die neuen Konkurrenten agieren in fast allen Industriezweigen, besonders aktiv sind sie in den Branchen Automobil, Maschinenbau, Konsumgüterelektronik und Energie/Rohstoffe.

Wirtschaftlich stark

Die Wirtschaftsleistung der 100 New Global Challengers ist bereits heute beeindruckend: Sie beschäftigen 4,6 Mio. Mitarbeiter und setzten im Jahr 2004 715 Mrd. US-Dollar um. Bis 2010 werden sie nach BCG-Schätzung rund 40 % ihres Umsatzes im Ausland erzielen (2004: 28 %). Sie erreichen Umsatzrenditen von bis zu 20 % - Dax-Firmen liegen derzeit bei durchschnittlich 9 %. Ihre Aktienrendite (Total Shareholder Return) von Januar 2000 bis März 2006 betrug 150 %, während diejenige der 500 S&P-Unternehmen im selben Zeitraum bei minus 7 % lag. Ihr Investitionsvolumen ist beträchtlich, ihre Einkaufsmacht geballt: 2004 investierten sie 110 Mrd. US-Dollar und gaben 9 Mrd. US-Dollar für Forschung und Entwicklung aus; sie kauften Rohstoffe und Energie für 200 Mrd., Bauteile für 50 Mrd. und Dienstleistungen für 40 Mrd. US-Dollar.

Expansion aus starken Heimatmärkten

"Die Globalisierung gewinnt eine neue Dimension. Deutsche Unternehmen sehen sich verstärkt im eigenen Land mit neuen Wettbewerbern aus Niedrigkostenländern konfrontiert", erklärt Dr. Josef Rick, Geschäftsführer bei BCG. Diese sind seiner Meinung nach nicht zu unterschätzen: Sie profitieren von niedrigen Kosten, produzieren profitabel im Niedrigpreissegment und haben erfolgshungrige Mitarbeiter. Sie wissen mit instabilen Logistik- und Vertriebswegen ebenso umzugehen wie mit laufend neuen staatlichen Regulierungen. Ihre Expansionskraft ziehen sie aus einer Führungsposition in großen, geschützten Heimatmärkten, die eine hohe Kapazitätsauslastung und stabile Einnahmequellen garantieren und dadurch erst risikoreichere Investitionen in anderen Ländern ermöglichen. Zugleich warnt Rick davor, die neuen Herausforderer nur als Bedrohung wahrzunehmen: "Sie sind ja immer auch mögliche Kunden, Zulieferer, strategische Investoren oder Geschäftspartner."

Multinationale Konzerne noch die Ausnahme

Auch wenn alle der 100 New Global Challengers bereits internationale Geschäftsaktivitäten aufgebaut haben, so schwankt der Grad der Globalisierung doch stark. Nur eine kleine Gruppe von zehn Firmen - darunter der mexikanische Zementhersteller Cemex, der brasilianische Kompressorenfabrikant Embraco oder der chinesische Motorenproduzent Johnson Electric - sind bereits heute multinationale Konzerne. Hingegen hat der Großteil der neuen Wettbewerber (46) gerade erst begonnen, die globale Expansion voranzutreiben - wenn auch mit hohem Tempo und ehrgeizigen Zielen: Haier, Infosys, der indische Autozulieferer Bharat Forge oder der türkische Hausgerätehersteller Koç sind bekannte Beispiele. Andere agieren noch weithin unbemerkt wie etwa der Pianofabrikant Pearl River (China), das türkische Elektronikunternehmen Vestel Group oder der Autozulieferer Nemak aus Mexiko. Fast ebenso groß ist die Gruppe jener Unternehmen, die zunächst auf regionale Expansion setzt (44). Dazu zählen der ägyptische Telekommunikationsanbieter Orascom oder das Chemieunternehmen Braskem aus Brasilien.

Bei der Globalisierung ihres Geschäfts gehen die 100 New Global Challengers unterschiedlich vor. Einige Unternehmen versuchen neue Märkte für ihre bestehenden Marken und Produkte zu erschließen oder als Nischenanbieter zur Weltspitze aufzuschließen; andere nutzen die steigende Zahl von Ingenieuren in China oder Indien, um nach einer Phase des Imitierens eigene High-Tech-Innovationen hervorzubringen. Eine weitere Gruppe expandiert geographisch, um sich langfristigen Zugang zu Rohstoffbasen zu sichern.

Künftig mehr Akquisitionen

Bisher setzen 80 % der Herausforderer bei der internationalen Expansion auf Wachstum aus eigener Kraft, kleinere Akquisitionen im Ausland blieben die Ausnahme. "Auch wenn der Schwerpunkt weiterhin auf organischem Wachstum liegen wird, werden wir künftig mehr Zukäufe sehen. Die aufstrebenden Unternehmen aus den Emerging Markets kaufen sich starke Marken, Patente oder ein Vertriebsnetz", verdeutlicht Rick. "Umgekehrt finden die westlichen Unternehmen in ihnen zahlungskräftige Käufer für Geschäftsbereiche, von denen sie sich trennen möchten."

Deutsche Unternehmen sollten mögliche Konkurrenten aus den Emerging Markets frühzeitig auf ihren Radarschirm holen: Welche Strategien verfolgen sie, was sind ihre Stärken und Schwächen? Wo greifen sie an? Abwehrstrategien können sehr unterschiedlich ausfallen: Eine gezielter Angriff im Heimatmarkt der Herausforderer oder eigene Akquisitionen können ebenso sinnvoll sein wie eine strategische Partnerschaft.

Quelle: Pressemitteilung The Boston Consulting Group